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汤道生:腾讯不会造车,做产业互联网要有所为有所不为

来源:,产业互联网,腾讯,汤道生,硬件 编辑:科学探索 浏览:58 发布:2021-04-29 10:53:55

汤道生:腾讯不会造车,做产业互联网要有所为有所不为

记者/崔鹏

4月26日,腾讯公司与北京大学宣布达成战略合作,双方将在产业互联网领域挖掘数字化案例标杆,联合培养数字化人才。

在大会现场,腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生进行了一次脱稿演讲。

面对现场的企业家们关于腾讯是否会造车的话题,汤道生给出正面回应,他说腾讯对自身的定位是做“连接”服务,如果自己去做硬件,就会失去连接的价值。

“我可以斩钉截铁的说,腾讯不会做硬件的部分”,汤道生表示,腾讯“要有所为有所不为”。虽然腾讯不会造车,但会做好汽车的数字化助手,比如自动驾驶相关系统、生态车联网、车载微信和音乐、帮助OEM厂商做好营销和CRM能力等等。

汤道生认为,腾讯的优势在于连接能力,所以将坚持做开放生态,对产业互联网投入保持长期主义战略。

“有时候有人会觉得腾讯慢半拍,其实腾讯有自己的经营逻辑”,汤道生表示,只要腾讯看准一个市场,看到它的长期价值,“我们往往是能够坚持到最后的那家企业”。

以下是汤道生内部演讲的部分内容摘录:

腾讯为什么做ToB业务

首先,我们为什么去做ToB的业务?回到十多年前,腾讯推出开放平台战略,我很幸运参与到腾讯开放平台的建设,这是一个非常重要的转折点,也是腾讯业务经营模式的变化。

当时,我们在做QQ空间时,开始引入一些外部游戏,放到QQ空间上。腾讯初步尝试把支付能力、流量、用户账号登录等能力开放出来。

当这些外部游戏拥有海量用户之后,所面临的第一个问题就是,如何保证拥有足够的服务器和技术能力去支撑运营。腾讯紧接着就开放了很多底层的技术资源,也就是后来的云服务。

在这个过程中,我们一开始并不是明确的想着要进入ToB领域。一路走来,也是摸着石头过河。但最底层的逻辑,是要解决客户与合作伙伴的问题,然后再把腾讯的能力延展出来。

最初云业务主要服务社交平台,后来向互联网全行业开放,说实话我们前期有些纠结。

毕竟ToC业务规模化的效率更高,人力消耗相对没这么大。但ToB业务需要做很多前期投入,包括一些基础设施的投入。

但同时我们也能看到它的潜力,在企业服务上,我们比美国的市场要小很多。国内企业在IT上的花费大部分是硬件,对于软件、服务和一些数字化技术方面的投入,相对比较低,这块发展空间很大。

我们也做了很多思考,如果真要做产业互联网,只靠腾讯一家是不够的,B端业务需要深入各行业,需要有合作伙伴,才能建立完整的解决方案。

所以我们开始做云业务的时候,花了很多精力说服合作伙伴,大家一起做,说服他们相信腾讯对B端业务的决心与投入。也确实花了好几年才让大家慢慢看到,腾讯在这件事上是非常认真的。

做产业互联网要有所为,有所不为

做任何业务需要找到自己的定位,要有清晰的战略,就是有所为有所不为。

在大会之前我们有一些交流,提到腾讯会不会造汽车。其实我可以斩钉截铁地说,腾讯不会做硬件的部分。

如果大家了解腾讯的经营逻辑,八年前也有很多人会问,腾讯会不会做智能手机?其实我们有过很深入的讨论,最终觉得腾讯的能力还是在“连接”,如果去做硬件,可能会失去作为一个连接器的定位和价值。

我们清楚“连接”是腾讯的核心,在很多领域我们都会选择做好“服务”这一层,然后去适配各种硬件系统,比如说各种手机系统、终端都能使用我们的服务。

在汽车领域,我们也不会造车,但是会做好汽车领域的数字化助手。比如仿真系统、自动驾驶的能力,再到车厢内的车载微信、音乐,再比如帮助OEM厂商做好营销和CRM的能力,包括车后、售后服务等等。

我觉得腾讯可以通过软件、服务和ToC的能力来给予汽车行业支持。

就好像疫情期间大家常用的腾讯会议。传统的会议系统往往是软硬一体,系统之间是不连接的,大部分硬件也非常昂贵。

腾讯会议的模式不同,我们不做硬件,而是让它兼容不同的硬件系统。

当年的计算机市场,主机、微型机都是软硬一体。后来PC时代,有很多厂商去做经济型硬件,相互竞争把价格压下来,做大规模,这就是重要的行业转折。我们相信在会议系统领域,也会经历同样的一些变化。

虽然做软件系统并不是目前收入很高的业务,但是腾讯看到了里面“连接”的价值。

产业互联网的基本战略逻辑是什么

我认为任何一个企业,在面临大时代机遇时,最基本的战略逻辑还是顺“势”而为:第一要看清市场的大趋势,第二要发挥自身的优势。

从大趋势角度看,产业数字化毫无疑问是今天的大机会,数字化意味着我们面临一个信息和数据爆炸的时代。数据代表什么?就是可度量,度量意味着可以优化,这是数字化浪潮一个基本逻辑。

另外,数据资产越来越多,怎么确保它的安全也非常重要。ToC业务可以说是应用业务,ToB业务更多是做平台产品,合作伙伴在上面打造应用,这对信息安全提出非常高的要求。

虽然有很多人都在开展ToB业务,但腾讯很清楚,不能跟别人做一样的东西。那么腾讯的优势在哪儿?

第一是C端的连接,我们开始就很明确,要以C端的连接作为优势,以C2B作为主打战略,帮助客户服务他们的终端用户,如利用微信上的小程序、公众号、支付以及QQ等连接工具。

比如,我们帮助服装行业的店员,通过数字化工具,帮助做线上的经营。同时还要把库存等系统打通,把线上运营与线下客户进行连接,通过微信群等工具持续运营,而这个场景里完成的交易,也会反馈到他们的KPI里面。

我认为数字化不仅仅是怎么使用这些工具,很多时候要回到经营逻辑和最底层的资源分配,重构配合数字化时代的运营模式,才能真正达到转型效果。

第二,在ToC业务多年服务海量用户的实践中,我们也沉淀了很多能力和先进技术。

腾讯是从做应用逐渐走到做平台和操作系统,云就是一个分布式资源的操作系统,甚至网络安全我们也是做越做越深,既有攻防的能力,也有推出基于安全领域的大数据产品。

同时,我们还要努力往技术的上游去做。我们不仅要按照国际标准做技术实现,下一个阶段我们需要在国际领域,在更高级的产业位置上,定义标准和产业行业。

第三是企业服务的能力。行业化的组织,怎么通过生态给到客户完整的服务,是需要时间去建立的。

腾讯经历过从产品驱动转型到行业驱动的管理模式,CSIG有统一的界面去服务客户。这个组织的底层是各种技术、产品能力,中间层叠加很多服务元素,有很多需要依靠合作伙伴来完善,最终才在上层呈现给客户。

坚持价值拒绝浮躁,产业互联网的长期主义

产业互联网时代需要行业知识和数字技术知识的双向协同,没有哪家企业能够拥有所有的能力和知识。

那么怎么做好生态共建?其实也没什么秘密,就是搞清楚怎样定位,与合作伙伴实现共赢。

企业设定自己的定位和目标,最终还是要回到需求端,要看我们的客户在面临什么问题?

很多时候,我们会看到一些行业阶段性的浮躁,资本市场对某些行业的追捧。

但作为一个企业的经营者,如果不断靠补贴把规模做大,到底是不是一个长期逻辑呢?如果潮水退了,将来猪不能再飞的时候,该怎样面对这样的行业环境?

其实按照腾讯做业务的模式,一般不会高举高打去跟风。有时候有人会觉得腾讯慢半拍,其实腾讯有自己的经营逻辑,只要我们看准一个市场,看到它的长期价值,我们往往是能够坚持到最后的那家企业。

例如,腾讯早期做音乐,当时没有人愿意花钱去买版权,但是我们很早就看到内容的价值,而且坚持了十几年后才找到商业模式,后来市场环境才对IP越来越尊重,用户的付费意愿慢慢起来了。

我觉得,对于一些有价值的事情,企业需要能够以长远的眼光坚持去做,不管外部的资本市场如何变化,需要有一个很好的心态去看待变化。

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